一、中小民营企业人力资源管理上的弊端及分析
1 、中小民营企业在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤而举”。
我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式，任人为亲，效率低下。
据调查，约90% 的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在创业初期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”
2 、缺乏专业人力资源战略规划。
近几年我国民营业企业发展很快，人力资源供不应求，特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人做嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发与培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有的水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大的阻碍了民营企业自身的发展。
3 、概念混淆：人力资源开发与人事管理混淆。
人力是资本，资本就要有研究开发措施和日常管理准则。现在很多民营业企业将人力资源和日常人事管理混在一个部门来运作，这样安排，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源管理不能得到合理运用。人力资源开发和人事管理是两个不同职责范围的职能部门，人力资源开发是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配制做储备。不同时期的发展需要不同标准的人才，人力资源部门要把人力资源的开发谋划在公司发展阶段的前期，不能等到公司需要人员时随意抓人。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳动标准的管理和制定。
4 、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。努力走出人力资源管理的困境，已是当务之急。
5 、缺乏人力资本核算意识。
将人力资源资本化，就涉及到人力资本的计价问题，很多企业意识到了企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动，无法起到对员工的激励作用，使大多数企业和员工之间的双向信任度都很低。
6 、只强调管理，激励手段单一。
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。很多民营企业认为薪酬是员工最大的需求，没有考虑激励因素产生的前提是什么。激励因素是指对个人成就的认可，高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。虽然薪酬的高低是决定择业的标准之一，是必要的，也是最基础的，但这并不是唯一的标准。
中小民营企业只有改进人力资源管理模式，加强人力资源管理人员的综合素质，通过人力资源管理的创新，才能真正意义上实现在目前激烈竞争的社会新形式下企业的生存与发展！
二、中小民营企业人力资源管理创新
“人力资源是第一资源”，是企业最宝贵的资源，人力资源对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源管理，中小民营企业更是如此。戴尔？卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。
1 、人力资源管理观念创新
“80/20 ”法则表明，企业中存在一个特殊群体，他们人数不多，却具有很高的创造价值的能力，能够为组织带来很高的回报，这部分人通常被视为企业的高绩效员工。由于中小民营企业资源有限，如何在有限的资源条件下进行有效的人力资源管理和开发活动，让有限的资源发挥出最大的效益，就成为企业战略性人力资源管理的一项重要任务。因此，中小民营企业人力资源管理的重点应该由面向全体员工向主要面向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工，将用于人力资源投入的80% 向高绩效员工倾斜。
对于企业来讲，首要任务就是要识别这些员工，然后通过制定有针对性的人力资源政策对他们进行支持。其次，社会资源的市场配置和劳动力队伍的重新组合趋势也决定了企业必须重点关注高绩效员工。在当前激烈的竞争中，中小民营企业要想求得生存与发展，必须能够识别和培育自己的竞争优势或核心竞争力，并有针对性的将自己的资源进行重点配置，以支持这些优势。而在企业的所有资源中，高绩效员工是实现企业竞争优势的最重要的基础。比如，当一个企业识别出自己的竞争优势在于设计研发、市场推广而不在于生产制造时，就会把资源向这些优势方向倾斜，特别会在人力资源的配置上重点关注在设计研发、市场推广方面有能力的员工。因此，企业组织结构和劳动力队伍构成应根据市场的变化和企业发展战略的要求，出现若干个层次的变化。例如，在企业内部形成一个核心层，由高层管理人员、部分中层管理人员以及技术创新者等组成，这部分人是企业绝大部分价值的创造者，是企业在任何时候都应该重点保护和激励的对象。而对于其他工作，则考虑通过建立网络组织或工作外包解决。网络组织的出现和工作外包的流行，使得资源有限的中小企业有可能建立和巩固自己的竞争优势，同大企业展开竞争。中小民营企业应利用这一新的组织形式，在人力资源管理实践中重点面向高绩效员工，以求实现自身竞争优势。
2 、人才招聘创新
人才招聘是企业人力资源管理的基础。随着信息技术在企业管理中的大力推广，人才招聘活动在方式、途径上与传统的人才招聘活动大不相同。当前企业人才招聘方式主要有三种：单位招聘、专场招聘、网上招聘等。而网上招聘更是当前企业招聘的主要方式，中小民营企业要为企业招揽贤才，则要跟上时代的步伐，并在此基础上结合企业特点实现创新。