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团队领导者的两种类型

时间:2022-07-26人气:作者: 小编

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你不要指出目的地,告诉人们如何去那里。

你要亲力亲为,带领人们走向目的地。

——《飞越疯人院》作者肯·凯西(Ken Kesey)

关于如何领导一个团队有无数理论,后退一步,先纵观整个领导者领域,可能会对你有所裨益。

以前人们经常把团队领导比作英雄,最近,我们通常把团队领导比作仆人,这是人们经常用的两个比喻(格林里夫,1970)。我们把老板比作英雄,因为他们知道自己想要什么,有明确的方向,并不是真正想听取团队的意见,而且从不畏惧站出来告诉团队该做什么。这在团队中似乎很常见,但这当然是很极端的做法。而我们把领导比作仆人,是因为通常这个领导者会纵观全局,提出问题,观察并倾听团队其他成员的意见,而这些成员之前可能认为自己仅仅是团队或组织中的服务者。

现实往往十分复杂混乱,并不在某个确切的范围内。团队成员可以发表意见,但其他成员对其意见置若罔闻,即使有人出于礼貌认真听取了他们的意见,结果也未被采纳。领导也可能会听取他们的意见并采取行动,但是,如果团队中大家各执己见,又该采纳谁的意见呢?

接下来,我们进一步详细地探讨这两个比喻。



把领导者比作英雄



把领导者比作英雄这种观念已深入人心,而这一比喻也已经根深蒂固,可能很难被取代。虽然现在它饱受诟病,并且在VUCA世界中越来越难引起重视,但正如哈佛学者和作家莎伦·达洛兹·帕克斯(Sharon Daloz Parks)所说,它是“一个深刻而永恒的神话”(帕克斯,2005:201)。团队成员有时需要安全感和明确的方向感。

所以,如果团队中有一个英雄般的领导者,那团队成员会扮演怎样的角色呢?他们可能会被视为受害者或被动追随者。这与我们需要团队成员富有责任心、主动性和创造性的理念背道而驰。航空业就是一个很好的例子。20世纪70年代,美国航空业发生了大量事故,这些都是人为因素造成的。而这些人为错误的关键就在于飞行员之间的关系,即机长和副驾驶之间的关系。许多经验丰富的飞行员,也许还有许多曾在军中服役过的飞行员,他们的行为非常专制。这表明他们通常自以为是,因此不会接受副驾驶员或其他机组人员的任何质疑与反馈意见。机组人员之间通常存在一个“驾驶舱梯度”,即指机长、副驾驶和机组其他成员之间的等级差异。若差异悬殊,即使副驾驶充分意识到机长犯了致命错误,他也不愿意提出质疑。

为了解决这一问题,美国民用航空局引入了机组资源管理(CRM)策略。这一策略自1997年以来一直在欧洲强制实施,机组资源管理培训的目的是加强驾驶舱的团队合作精神,以保证飞机、乘客和机组人员的安全。机组资源管理系统的部分内容是所有机组人员都要平易近人,乐于接受反馈,并且要充分考虑各方面因素。除航空业以外,其他行业的团队也出现了类似的失败案例,他们也开始采用机组资源管理策略。此外,即使在陆地上失败的风险可能没那么显著,我们认为这也是一项适用于陆地团队的策略。

航空公司的启示

我们采访了一位经验丰富的飞行员,他是英国一家航空公司的机长。以下是这次采访的部分内容。

短途飞行时,飞机上的团队成员不仅每天都不一样,甚至每次航班都不一样!由于机长对飞行安全负有全责,因此他每天必须做的第一件事就是建立切实有效的团队精神。首飞前一个小时是飞行前通报时间,在此期间,机长和副驾驶要审查飞行文件,然后向高级机组成员(SCCM)和其他乘务人员介绍他们的飞行时间、可能遇到的湍流和天气问题、由航空交通管制造成的延误,以及所有相关的技术缺陷。由此可见,机长要设定当天的团队“基调”,但他们的表现并不相同,一些机长可能要比其他机长更加擅长。考虑到当天的具体情况,机组人员还可以自己选择去做哪些航班的“主飞飞行员”或“监控驾驶员”。

但是,由于短途飞行时间紧张,在飞机上很少有时间去维持团队精神,因此,机长需要在每次转机时,来到乘务员当中,询问他们的情况并检查是否有其他变故。这一做法可以使机长充分融入乘务员中,了解他们的工作情况。

由于一趟航班可能是成员们第一次一起合作,所以从一开始,他们就要能够以团队精神工作,这一点十分重要,而这就需要对机组人员和乘务员实施非常严格的管控。通过这种方式,成员个体就知道如何在正常和紧急状况下与同事们合作,从而突出团队精神。

此外,当面临严重的技术问题和紧急情况时,机组人员通常会使用DODAR等缩略语来指导他们解决问题并做出决策,以达到最安全的结果。

DODAR是指:

D:诊断(Diagnose)

O:选择(Options)

D:确定(Decide/Do)

A:分配任务(Assign Tasks)

R:检查(Review)

首先,机组成员会仔细“诊断”问题所在,同时考虑他们能支配的所有资源,包括从乘务组那里获得的信息。事实上,机组人员会积极鼓励乘务员警惕可能遇到的任何问题或突发状况。有证据表明,在特殊情况下,乘务员收到了机长发布的命令,即使他们知道该命令是错误的,也认为自己不能挑战机长的权威。

诊断出问题后,机组人员将做出“选择”:继续飞行、返航还是改变航线。随后,机长会公开询问同事们的意见,提出诸如“你怎样认为”的这类问题,最终选择最佳方案。

在“分配任务”时,尽管通常情况下应该由机长完成着陆,但根据紧急情况的具体性质,会由副驾驶来控制飞机,以便机长能更好地把控现场状况。

尽管在飞机上把所有解决方案过程都已经拟定好了,避免机组人员忽视任何一个细节,但驾驶舱内做决策的关键是所有决定都应该进行审查。所以,即使在时间十分急迫的情况下,该解决方案也需要接受审查。

在我们看来,这是组织中的团队应该遵循的一项原则。需要审查的关键原因在于:突发状况可能非常不稳定,情况瞬息万变。一旦情况有所变化,那么所做出的决定可能也需要做出相应调整,以确保问题得以顺利解决。

一旦问题得到诊断并已采取适当的行动,机组人员会使用另一个缩写词NITS向高级机组成员和空中交通管制传达重要信息。NITS意即:

N:问题的性质(Nature of Issue)(简要说明)

I:意向(Intention)(继续飞行、返航还是改变航线)

T:时间尺度(Time scale)

S:特别指示(Special Instructions)(必要时准备紧急着陆)

而且,高级机组成员需要重复NITS内容以避免误解。


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