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HR怎么调整工资
日期:2021-11-29 浏览


管理职能的定位

1.全面管理型管控模式

集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。其工作内容包括整个集团人力资源战略的确定、人力资源规划及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下,各子公司不设人力资源部门,所有的人力资源业务全部集中在总部。

2.监管型管控模式

集团总部人力资源部门的主要职责,包括制定人力资源政策、监督各子公司对人力资源政策的执行情况、负责各企业人力资源业务的具体监管、操作部分核心业务、制定集团人力资源规划、负责集团人力资源组织建设等,目前大部分企业集团的人力资源管控模式都是监管型。

3.分散型/顾问型管控模式

集团总部人力资源部门更多的是充当咨询顾问的角色,帮助成员企业提升人力资源管理水平,协助、指导成员企业开展人力资源业务,为成员企业提供专业的人力资源服务,通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。

组织体系的建设

组织体系建设是指形成正式的有意义的职务或者职位结构,主要任务是提供组织结构图和编制职务/岗位说明书。

组织建设的原则如下。

1)因事设岗和因人设岗相结合:“事事有人做”,而非“人人有事做”,保证有能力的人有机会做真正胜任的工作。

2)权责对等:在赋予责任的同时确保赋予相同的权利,否则会出现工作处处掣肘。

3)命令统一:确保建设组织和职务时遵循统一的要求和标准。

人力资源管理组织体系建设,包括总部人力资源部门的组织建设和子公司人力资源管理部门的组织建设。

多元化大型企业集团公司一般分为三级管理体制,即集团总部、次集团(二级集团或事业部)、子公司。集团总部起协调作用,主要负责整个集团战略目标的设定与经营策略的制定及修改,集团政策、制度的制定、实施与监督,集团整体经营状况的宏观调节与控制,集团各下属机构经营管理策略的审核与协调等。

第二级是事业部或二级集团,每个事业部都负责不同的业务,当然该二级集团也是三级企业的管理总部,负责对三级企业的管理,因此事业部的人力资源管理部门要按照全面管理型的管控模式进行组建或重组事业部,健全或完善人力资源管理的各项职能。集团根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位,以岗设人,确保人力资源管理各项职能的落实,并推动企业人力资源战略的有效落地。

第三级是子公司承担具体的生产经营,其主要起业务执行作用。第三级子公司的人力资源管理是总部人力资源政策或战略方案和二级集团(事业部)人力资源管理措施的执行主体,因此需要根据企业规模和战略意图设置人力资源部或人力资源专员,负责具体人力资源业务层面的操作、办理和实施。

集团总部在三级管理架构下的企业人力资源管理体系中,要加强起协调作用的总部人力资源部门和做业务层面的二级集团(事业部)人力资源部,健全执行层面的子公司人力资源执行机构。因此,要建立强有力的、专业化的总部,负责人力资源政策研究与制定、人力资源整合和协调及人力资源的调配等工作;二级集团(事业部)人力资源部门是负责操作与落实具体人力资源业务的部门,所以一定要健全职能、配齐岗位、储备人力资源库,以保证总部人力资源政策的落实;子公司人力资源部门也必须按照企业规模、总公司的战略目标和管理幅度配齐人员,以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。

运营体系的设计

人力资源运营体系是人力资源管理具体业务操作及各项活动的具体落实体系。人力资源运营体系包括以下内容。

1.人力资源战略分解与落实制度

人力资源战略是根据企业总体战略的要求,为适应企业发展需要制定的如何将人力资源战略分解落实、促使人力资源战略支撑企业业务发展,如何在业务的管理中进一步落实和体现人力资源战略和规划,需要人力资源明确的、体系的管理制度和规定。

2.人力资源工作的组织与执行

根据确定合适的人力资源管控模式、职能定位和组织结构,人力资源工作如何在实际业务中开展、具体事项的组织和领导部门权责如何设定、执行过程中反馈机制如何建立、如何形成良性循环,需要人力资源运营体系进行明确规定。

3.人力资源管理工作的协调与调度管理

在日常工作中,总部人力资源和下属企业人力资源工作,企业间各部门人力资源工作的协调、调度工作,需要明确的协调、配合机制。依据组织设计,明确相关层级的权责和汇报、审批条件,确保事事有法可依、有据可循,尽量降低配合、协调成本,提高运营效率。

4.人力资源工作的监督与反馈

人力资源相关的各项制度和流程在实际运行过程中的效果如何,需要建立监督和反馈机制,作为企业制度改善依据。因此,人力资源运营体系还需要建立人力资源工作监督、反馈机制和通道。

监控体系的建设

人力资源运营监控体系是监督整个企业人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系,包括人力资源管理审计、日常人事信息(报表)调度与核查、日常工作会议调度、人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。

为确保人力资源战略的落实、人力资源政策的执行及人力资源运营体系的有效性,企业人力资源总部需定期对各成员企业进行人力资源审计,通过日常的人力资源信息报表,收集各分公司、子公司、事业部日常人力资源管理的信息资料及相关负责人的定期述职情况,作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。

5.3.4 价值计量

人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。人力资源作为企业宝贵的财富,在企业发展中起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用,就必须加强人力资源的开发与治理工作,在人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量,就不能正确反映人力资源价值量,人力资源的绩效也就无法定量,收益分配、价值核算及激励约束机制的建立等都因缺乏科学依据而无所适从。

人力资源的价值计量模型,如图5-1所示。

货币性价值计量模式

1.工资报酬计量法

将预计的职工在录用期限内的全部工资报酬按一定贴现率折现,作为人力资源的价值。该法以每位员工为研究对象,精确度高,但因贴现率选择具有主观性,又影响了它的准确度。其计算公式为:

 

其中,Vn表示现在年龄为n的职工人力资源价值;It为该职工今后第t年的工资报酬收益;r为适用于该职工的收益贴现率;t1到T,为人力资源价值的计算年限。

如果考虑工资提高幅度、加权平均工资和平均工作年限,可以将上述公式修正为:

 

其中,V表示人力资源的群体价值;W为当期加权平均工资额,用当期工资总额除以人员总数计算;N为全部劳动者人数;i为平均工资提高率;r为贴现率;t为现有劳动者的平均工作年限。

2.调整的工资报酬折现法

考虑到企业盈利水平与行业平均盈利水平的差异和计算期内人力资源的价值对企业未来盈利能力的影响呈递减趋势,可将调整后的工资报酬作为企业职工的人力资源价值。调整方法是将工资报酬的现值乘以一个效率系数。

效率系数就是反映本企业盈利水平与本行业盈利水平差异的指标,其计算公式为:

 

其中,E表示效率系数;RF1为现实年度该企业的资产收益率;RE1为现实年度该行业的平均资产收益率;RFi为从现实年度往前第i年该企业的资产收益率;REi为从现实年度往前第i年该行业的平均资产收益率;i为年度数,i的取值可根据企业收益率的稳定程度确定,赫曼森建议用5年。

这样,调整后的人力资源价值为:未来工资报酬折现总额×效率系数。

3.企业收益折现法

将企业在未来收益中由于投资人力资源所得的那部分视为人力资源的价值。计算方法为:在人力资源的预计使用期限内,企业各年预计净收益之和乘以人力资源的投资额占企业总投资额的比例。该法能体现会计中的配比原则。但由于未来净收益、人力资源使用年限均含有不确定性,故实用性较差。其计算公式是:

 

其中,V表示人力资源价值;Rt为第t年的收益;r为贴现率;Ht为第t年的人力资源投资率;n为人力资源价值的计算年限。

4.指数法

该法以一定时期内人力资源价值的变化情况为依据,建立一个人力资源价值发展指数,根据基期的企业人力资源价值,推算以后年度的人力资源价值。但该指数的建立需要充分且详细的历史资料,模型构建有一定难度。

5.商誉法(商誉评价法)

将企业过去若干年的累计收益或本企业收益超过平均收益的部分作为商誉价值,这一价值在企业构成要素的物资产、经营能力和人力资产三者之间进行分配,属于人力资产的商誉价值作为人力资源的价值。

非货币性价值计量模式

该计量模式的核心在于以人力资源(个人和群体)的能力来决定其在企业中的价值。常用的有行为矩阵法、绩效评估法、可塑性评估表、技能一览表法等。这种模式可以对货币指数无法反映的人员才干、环境适应力、协调工作力等问题予以计量和报告,有助于管理层了解职工情况、分析职工价值变动原因,从而决定适当的管理方式和及时采取的相应措施。