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什么能让你的品牌在凌晨四点起来

时间:2022-07-26人气:作者: 小编

谷歌思维领导与规模活动主管

偏执能成为好事吗?偏执无法让你成为最佳男友或最佳女友,但是有些人认为,偏执是一流公司领导的特质。安迪·格鲁夫曾经是偏执最大的法人支持者。在1996年,他写了一本书,名为《只有偏执狂才能活下来:如何利用给所有公司和职业生涯带来挑战的危机点》。第二年,他被评选为《时代周刊》年度人物——可能是因为他的这本书所取得的成功,也可能因为他是英特尔公司的首席执行官和董事长。他是英特尔公司的首位员工,并且见证了英特尔从一家生产存储芯片的小公司到世界第七大公司的转变,现在其公司价值近2000亿美元。这本书得到了喜欢皮特·杜鲁克和史蒂夫·乔布斯的人的褒奖,并且得到了《福布斯》和《哈佛商业评论》的推荐。

在这本书中,格鲁夫为偏执举出了一个明确且有说服力的例子:他为企业自满开出的药方是恐惧。对周围世界的变化或即将发生的变化的焦虑,会让你提高警惕,提高人们对环境发生根本性变化的预期:“商业成功本身就埋下了毁灭的种子。成功孕育自满。自满孕育失败。只有偏执狂才能生存下来。”

但恐惧在企业决策中的作用是有限的。

除了偏执之外,格鲁夫还特别支持“具有建设性的对抗”。也就是说,下属应该勇于向公司领导传达坏消息和对公司领导做出的重大决定提出反对意见。这种内在形式的恐惧——似乎是对限制职业生涯的行动的恐惧——是“坏的恐惧”。好的恐惧是外部的——客户动机的范式转变、竞争环境、规则、供应商动态、技术和经济。这些力量足以杀死还沉醉在过去辉煌的任何组织。恐惧是一种强大的和令人清醒的激励因素。如果能让你的品牌在凌晨四点清醒过来的是对外部威胁的恐惧,那么格鲁夫就会说,少睡几个小时对于一个健康的偏执狂来说算不上什么。

如果你对外部威胁的评估是错的该怎么办?

众所周知,我们都不善于对改变进行评判。在安迪·格鲁夫写书的同一年,比尔·盖茨说道,“我们总是高估两年之后会发生的改变,而低估十年之后会发生的改变。不要让你自己安于现状”。在判断竞争对手的时候,我们似乎尤其容易犯错。一项学术研究证明,我们倾向于高估竞争对手的营销预算和攻击水平,从而对这些预计的竞争威胁反应过度,譬如采取过度的降价和过高的营销预算。如果我们的决定是根据对预测的竞争威胁进行的偏执评估,那么这些决定就有可能充满了错误和误解。这就是价格战出现的原因。

2011年,有人写了一篇学术论文,其中谈到了愤怒和恐惧对决策的影响。这篇文章认为,在做出与工作有关的决策时,人们感到的恐惧强度会产生重要影响。文章作者发现,高度的恐惧会产生低效的直觉型决策。所以,如果你在凌晨四点从恐惧中惊醒,那么在自己平静下来之前,最好不要采取任何行动。因为当你害怕的时候,做出正确的决定是一件极其困难的事情。除此之外,文章作者还发现,高度恐惧会让人们将个人利益放在任务利益之前,也就是说,你越害怕,你的行为就越自私。

毋庸置疑,恐惧的存在能帮我们避免生命受到威胁。比如在一个有组织的背景中的问题,当把经理和员工放到一个高度恐惧的环境中时,他们必定将个人的安危置于组织的存活之前。这对于安迪·格鲁夫的粉丝们来说是个坏消息:“坏的恐惧”总会战胜“好的恐惧”,尤其是在将恐惧视为企业文化一部分的组织中。还值得一提的是从这篇文章中发现的另外一种情况——适当的恐惧只会产生适当有效的合理决策。似乎建立一种适当偏执的企业文化不会帮助我们的同事做出更好的决策。

这项研究表明,偏执存在于一定的范围内。在这个范围的一头,我们会被恐惧侵蚀、感到四面楚歌、误解别人的动机并且会被迫行动起来拯救我们自己。在这个范围的另一头,则是安迪·格鲁夫所说的明智的警觉。这里的技巧是要了解如何提升企业文化中的警觉性而又不向偏执敞开大门。


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▎谷歌:如何学会停止担心并热爱炸弹



戴维·班森的工作是保证组织能够严肃地思考未来,或让组织偏执地对待在数字时代生存下来的机会。他是谷歌的先进品牌加速团队的思考领袖及规模计划的主管,负责帮助客户使用智能技术来预测和塑造未来。当被问及应该如何让客户在凌晨4点保持清醒时,他的回答迅速而坚定:“我的行动够快了吗?”

戴维·班森 我觉得人们的行为中有很多要素正在变化,而且人们现在改变的速度要快于组织和品牌。这是头脑爆炸。当我离开大学的时候,应该开始找工作,并在头五年里学些东西,并运用这些知识在未来的二十年里创造自己的职业生涯,然后,希望能够变成专家。现在发生的情况则是,即便是在三年前学到的东西,可能现在也无法使用了。这是你需要担心的新东西。变化的速度超过了组织发展和学习的速度。所以,“我行动得够不够快”是一个让品牌保持清醒的问题。当然,也会让我保持清醒。

快速行动听起来很诱人,但是也非常鲁莽。有人认为,脸谱网的“快速行动、打破常规”的风气就是其诸多问题的根源所在,从2018年爆发的剑桥分析公司丑闻到虚假新闻的传播——更别提脸谱网某副总裁泄露的2016年备忘录了。这些故事会让人觉得,“快速行动”的想法应该配上“停下来用足够的时间来考虑你在做什么”的健康思路。但是班森有一种更具有野心的回答:除了“我行动得够不够快”这个问题之外,公司还应该问问自己:“我们学得够不够快?”

数据是让你能够快速行动的法宝。如果你的行动很快,但是方向错了,那么你只会输得更快,不是吗?如果你无法获得数据、组织数据以及了解发生的情况,那么你的任何动作都只是在森林里漫步。

让我们惊讶的不是听到谷歌有人谈论数据驱动的决策的重要性,而是听到各公司错误地使用或理解他们所掌握的数据的案例和频率。我们经常能够听到的例子就是某技术客户开发出了一系列高级电视,并将其目标定位为老观众,因为他们的数据表明,这些老观众是最有可能肯为他们的电视掏钱的人。从直觉上看,这种解释非常合理,因为一般情况下,收入会随着年龄的增长而增长。但是,如果对数据进行深入的研究就会发现,虽然老用户更有可能买高级电视,但是从绝对数量上来看,更多的高级电视是年轻的消费者买的——年轻消费者虽然不如老用户富有,但是他们会更频繁地买更多的电视。同样的数据能够得出两种结论,但是只有一个结论能够得出正确的创新和营销策略。

即使是“老练”的数据分析师也会犯错误。拜伦·夏普曾经被数据驱动营销的粉丝们称为“自凯丽·米诺以来,来自澳大利亚的最好的礼物”。他是EhrenbergBass营销科学研究院的院长,该研究院的目标是成为“基于证据的营销”之家。在他的著作《品牌如何发展》中使用了各种数据(主要来自于FMCG市场),来证明品牌发展的七大准则。

其中一些准则都是老生常谈了(“要注意”“保证品牌能够方便地买到”“保护竞争力”),但是其疯狂的流行度至少能从其偏执的首席执行官和营销总监那里找到部分答案,因为这些人担心的是他们能否从数据中学到足够多的东西。在使用有限种类的数据来创建通用的营销准则方面,班森的信心不如夏普:这是关于类别范围的。我觉得其中仍有值得推敲的东西。如果你是火星人,而且每个人在某个时间点都会吃巧克力,那么你就想让除了糖尿病人以外所有的人都吃巧克力。但是这座建筑物中70%的人的位置都不是固定的,而且都住在城市里,所以,你怎样向他们定位你的汽车和品牌?你的最终目的是什么?谁的工作会形成这种观点?

如果你看看谷歌的趋势,就会发现,在过去的十年里,人们学开车的兴趣一直在下降。现在的水平还不到十年前的一半。如果你再看看汽车广告,你会发现,他们仍然认为你想要拥有一辆汽车,而且很享受驾车的感觉。但是,我们现在越来越确定,我们将来使用的都是电动无人驾驶汽车。我觉得,人们要么会共享汽车,要么会住在偏远的森林地区,并会说“真好,我可以买辆车,能用每小时80迈的速度开车去上班,而且我还能在路上看书。”

快速学习不仅仅是遵守市场准则或类别规定,尤其是当这些准则和规定是根据别人借来的数据制定的时候。对于数据驱动的决策,没有捷径可走。如果不能深入了解你的受众的动机、态度和喜好,那你就抓不住机会。这里的问题是,不能快速学习并不能阻止公司快速行动:无论是卖电视、电话还是厕纸,创新都是今天所必须的东西。这就是为什么今天的厕纸上会印数独游戏、电视机是曲面的以及十年的智能手机创新已经达到了高潮:现在,各手机公司都在推出折叠屏手机。因为他们觉得消费者——或某些人——想要折叠屏手机。这里有个很明确的问题:“下一个会让人想买的智能手机创新或特点是什么?”我们在3D电视上看到了这种情况:“购买循环正在减慢。我们需要给人们另外一个买新电视的理由。”我们认为,人们买电视是为了电视的新功能或是能够给人们带来的不同体验。实际上,我们只是需要好的画质和音响,对吧?这肯定是整个电视机市场关注的重点。三星的曲面屏也遇到了相同的情况,这也从另外一个角度说明了“嘿,咱们来做一些别人想不到的事情”的这种想法。所有这一切都是在询问错误的问题,和做一些让人们对产品感到不高兴的事情,实际上就是让黑色变得有点灰,或者说在某些条件下无法良好运行,或我想要花更少的钱来买更大的屏幕。如果这些是你所在市场的真实情况,你还需要对其进行确认。

手机折叠屏的问题表明,企业在如何增长的问题上向自己提出了错误的问题,而且他们一次只问自己一个问题。策略总是以成果作为其关注点。但是,你得到该成果的过程实际上存在一种争论。有人认为,良好的策略的开头是提出正确的问题。例如,克莱顿·克里斯坦森提出了“需要完成的工作”(JTBD)的想法,让营销人员将注意力放在他们正在解决的客户问题上。提出JTBD是为了应对营销人员尝试过度了解其客户的说法,其目的是将关注度放到最重要的事情上。而班森的想法则正好相反,你提出的问题越多,你的学习能力就越强,所以为什么每次只问自己一个问题呢?

我认为学习提出正确的问题是非常重要的,而且机器比我们更善于提出正确的问题。机器不会受感情或意见的左右。如果你有一个足够大的数据组,而且能够将其与某种可以成为目标的成果正确地关联起来,那么就可以说,“我们发现了20件事情,这些事情都与提高销量有关”。这种方法是非常强大的。比方说,如果你有一家航空公司,而且正在尝试以最高的价格卖掉所有的机票,那你知道除了忠诚计划之外,怎样才能带来愿意花高价钱购票的人吗?你是否真的知道在一天的不同时间里,人们是从哪扇门进来的?变化的数量是会激增的。从这方面来看,事情是难以处理的。我并不是在说,所有公司都会遇到这种情况,但是对我来说,这只是另外一份情报。你为什么不想在你的传统方法中加上这些东西呢?

说到这里,我们想起了几年前的一件事,当时我们的一个客户与IBM的沃特森人工智能平台进行了合作,来了解他应该改进业务的哪些方面才能增加收入和实现发展。这家公司的所有数据都被输入到了平台中——调查数据、客户数据和财务数据等,而且沃特森也提出了一组需要关注的高影响力领域。虽然很多建议对我们来说都是非常合理的,但是这家公司都没有采用这些建议。该公司不太信任沃特森,他们没有对任何建议进行进一步的研究或采纳。人们对人工智能的这种反应对于班森来说并不陌生:你可能会遇到仍然具有二元思维的公司:“我们要么做这个,要么做那个。”而有幽默感的公司会说:“沃特森提出了20件事,但是我们只能够检测5件。我们80%的核心业务仍要保持原样,而且我们要想办法对这5件事情进行检测。”实际上,行动快速并不意味着能在一个方向上跑得快,而是意味着能够了解情况。不仅仅了解我的客户,还要了解接近客户的不同方法以及进入市场的不同方法。我会了解客户因为不同原因使用或不使用我们的产品。这意味着我要学会用不同的方法来扩大和使用我的资产。

这里的重点是,机器的学习让我们有机会用完全不同的思维方式来补充人类的思维方式,而且将这两种方法结合起来之后,能够获得更有趣的思维和更强的学习能力。而且,我们学得越多,我们的动作就越快、越自信。在班森看来,能够快速学习和行动的公司具有三个特点。

第一,这样的公司都有一个能够让其学习的平台。如果你不能采集、存储和转化数据,那么学习的过程就会很缓慢。这就是班森所说的“探究”。

第二,这样的公司能够开发出相应的流程和实际的空间,来为试验提供安全的环境。毕竟学习能力如果不能以采集的数据为基础,那么就没什么意义:“我学得够不够快?”这个问题能说明我拥有的公司能够依据这种学习来行动,而这并不总是真的。你必须将学习和行动联系起来。适当的学习总能以某种方式得到数据的巩固。如果你不仅能够筛选数据,还能依据数据来行动,那么就能超过你的对手。你需要建立一个组织,来鼓励和加强学习,并实际开辟出一个进行学习的场所。

第三,这样的公司能够建立一种没有恐惧的文化——无论是好的还是坏的恐惧。偏执是缺乏信息或没有洞察力的产物,而且在数据丰富、反馈驱动的工作环境中根本没有立锥之地。

你还需要一种精神上的场所,当我参加会议的时候,我会说:“嘿,沃特森给我们提出了这20件事,他们疯了吗?”那么得到的回应肯定是:“对,他们疯了,我们拿他们怎么办?”而并不是“你为什么跟我提出这些事情?”这其实就是允许负责任地失败,而且还意味着你会质疑我做的任何事情。你不会质疑我的明智,或是说:“你能不能给我其他的信息?”在某个点上,你不得不去做,“伙计,你真的很聪明。你得到了你想要的。你完成了你正在做的。现在,你得到了许可来尝试一些事情。如果你继续失败,那么我当然要问一些问题。如果你失败了3次而赢了1次,那我肯定会关注你赢的那1次,不会因为你的失败而打击你”。这对我来说,就是心理安全的含义。人们都知道我会庆祝自己的成功,而且得到了可以继续工作而不被质疑的许可。我认为,这就是与实际的场所相关的精神场所。

偏执对于一个公司的实际威胁在于,它能够蚕食掉对于学习和快速行动来说必要的心理安全感。在最极限的情况下,恐惧会让公司瘫痪;在中等的情况下,仍然能让公司受创。在另一方面,玩乐则是我们自身最强大的创造性本能之一。是一种至关重要的工具,而且在大部分公司中,都是一种没有被充分利用的资源。卡尔·荣格写道:“新东西的创造不是通过智慧完成的,而是通过玩乐的本能来完成的。”这就是班森的身体和精神沙箱如此重要的原因,以及这为什么是防止偏执和恐惧的重要力量:对于公司的发展来说,玩比偏执更有力量。


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