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在伟大的文化和聪明的策略之间如何选择

时间:2022-07-26人气:作者: 小编

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2018年,猎头公司海德思哲国际咨询公司对11000名公司管理层人员进行了一次调查,让他们在一个图谱中对自己进行定位,这个图谱的一头是“策略是竞争优势的主要来源”,而另一头则是“企业文化是竞争优势的主要来源”。不出所料,大部分人的回答都在中间部分——认为策略和文化的结合才是成功的前提条件。但是,更值得注意的是高级管理人员倾向于文化,而低级管理人员则倾向于策略。研究人员认为,出现这种情况的原因是高层领导更有能力来塑造企业文化,因此与中层经理相比,他们更倾向于认为文化才是管理的工具,而中层经理则负责具体的策略规划过程和对员工进行更直接的控制。

我们怀疑真实的情况恰恰与此相反。

虽然策略能够从由下到上的实际工作中形成,或是从公司的高层传达下来,但是文化不一定需要由管理层传递下来。如果没有强有力的领导,那么文化必将从基层开始萌芽。你在公司里的位置越高,你就会发现管理层与公司文化现实之间的差距越大。对海德思哲国际咨询公司调查的回应说明,首席执行官及其高级管理层的同事们非常注意文化偏离这种潜在风险。有些人甚至会慎重地缩小与基层员工之间的距离。

作为一种过程的文化

某些管理者选择主动敞开大门。齐普·伯格在2011年接任李维斯首席执行官的时候,广泛听取了公司内部的意见,与公司60名高层管理人员分别进行了一小时的谈话,来了解公司的文化,讨论哪些方面需要改变,哪些东西需要保留。他发现,极少有人能说明白他们手头的项目与公司的首要策略有什么关系。另外,他还与员工进行了一系列的会面,他发现,3/4的员工能注意到公司的业绩不良(2011年的销售量降低到了46亿美元, 还不到1997年业绩顶峰时的一半)。企业文化中紧迫感的缺失明显会让本来就惨淡的业绩雪上加霜。他的经验告诉我们,员工能够轻易地脱离公司的策略,但是他们对工作的态度必定是在公司的文化中形成的。

伯格的解决方案是替换9份报告,并发布一条策略,将李维斯转变成了一个不断发展且有利可图的多渠道零售商。他自己也承认,在这一转变过程中,文化的改变是最具挑战性的部分:“改变文化是非常困难的。当一个公司的经营连续十年走下坡路的时候,它的文化肯定出问题了。我花了很多时间与我的管理团队和公司在全世界各地的高级领导人塑造能够建立高业绩文化的行为和期望。所有这一切的一开始,就是要找到正确的人,并让他们来解决最大的挑战。我们变得更加关注客户和消费者、关注胜利、关注团队合作以及业绩说明一切的概念——但是,即便我们重新实现了发展,我们的文化也是很难改变的。”策略是产物,而文化是过程。

深入基层

对于摩根大通私人银行的行长杰米·戴蒙来说,文化的形成过程是无止尽的。他每年都会组织一次“倾听巴士”之旅,深入到公司的基层单位——省级分支机构、呼叫中心和运营中心,来了解公司的情况。其中包括一系列的大堂会议,并会邀请一线员工登上巴士喝杯啤酒,并聊聊他们对公司的看法以及公司的关系——当然会得到首席执行官本人的免责担保。这一活动虽然非常耗时,但是功效卓著。一线员工提出的改进建议被用来指导创新。除此之外,这一活动还具有巨大的象征意义:如果公司的首席执行官都愿意花时间来倾听客户和员工的声音,那么基层领导人有什么理由不跟风呢?通过这种方法,杰米·戴蒙深入了解了设定决策所需的文化氛围。深入基层能保证可在准确了解公司各阶层文化和实践的基础上来制定策略。

了解客户的动机

在管理领域,人们常说“文化拿策略当早餐”。但情况并不是这样,它们二者应是相辅相成的。用早餐来打个比方,可以说策略确定了菜单的内容。应该上什么菜?为什么上这种菜?上的菜是要健康的还是要丰盛的?设计菜单就如同设计策略一样,需要深入了解客户和客户的动机。而在另一方面,文化则决定了提供早餐菜单的条件。前台员工和后厨的交流有没有效率?他们是不是把上菜的速度摆在了对客人的友好之前?是鼓励员工遵守严格的行为准则,还是要他们尽量展现个性?如果策略是关于内容的,那么文化就是关于风格的,而且风格跟内容同样重要。风格会让我们对一个企业的体验产生重大影响——包括作为员工和作为客户。文化不会把策略当作早餐,而是会为早餐提供策略。

摩根大通私人银行和李维斯的例子证明了虽然策略可以从一个企业的上层传达下去,但是文化肯定是通过企业的领导层与员工和客户的对话产生的,而员工和客户则创造了企业的价值。一个伟大文化的关键是要学习如何以最积极有效的方式参与到这种对话中来。



在足球界,人们常说,赢球的时候唱歌很轻松。最近几年,南安普顿足球俱乐部的球迷可以说是有许多歌可以唱。他们的球队在英超联赛中的参赛时长排到了第9名,而英超联赛则是世界上最著名、强度最大且竞争极其激烈的联赛之一。自2013年以来,该球队的平均联赛排名为第9位,两次进入联赛杯决赛,并有四名球员进入了2018年俄罗斯世界杯决赛圈。该球队是公认的培养青年球员的典范球队,而且四次夺得欧洲冠军联赛冠军的球员加雷斯·贝尔就是从这里开始他的职业生涯的。真是让人印象深刻。

但是,球队在2017/2018赛季遇到了空前的困难。赛季结束时,球队排名第17,距离降级只差一步——输16场、平15场、赢7场。我们很难说降级会给俱乐部带来多么具有毁灭性的打击。当南安普顿队与同样面临降级的斯温西队争夺倒数第2名的时候,足球新闻界预计如果南安普顿队输了这场比赛,它将面临1亿美元的损失。南安普顿队最终以一球的微弱优势淘汰了斯温西队,保住了其在英超的位置。

我想说的重点并不是该俱乐部历史上的这个痛苦时刻,我要说的是,如果不能从球队的文化里学到点东西,那么就不可能处理这种严峻的情况。很多企业都喜欢说自己的文化有多么了不起,但是几乎没有企业会进行一次严格的测试。我们与南安普顿足球俱乐部的品牌营销主管凯特·塔里进行了会面,聊了聊该俱乐部最近的历史对其文化和策略的形成产生了什么样的影响。

凯特·塔里 我们的员工的确很在乎俱乐部的成功,就像我们的狂热球迷一样。当我们没有达到应该达到的目标时,球迷都会发声。这对我们的一线员工来说是很难熬的:包括售票员、零售员、公关人员和社交媒体人员都能够真切地感受到球迷的那种失望。而且,当一周又一周的时间过去的时候,我们必须维持一种强大的文化,来保证每个人都能获得激励,并继续前进。我对人们处理这种情况的方式印象深刻。聘用对的人是关键,而且支持我们文化的价值观是招聘过程中的一个关键方面。我们围绕着五个核心价值观提出了特定的招聘问题,这五个价值观是尊重、团结、责任、抱负和创造性,从而确保俱乐部聘用的每一个人都能朝着一个方向努力。

俱乐部如果想要快速摆脱这种困境,也是能够理解的——赶快结束这个难熬的赛季,继续像以前一样前进。但是,这不是南安普顿足球俱乐部的风格。我们的目标是“将潜力变成优越性”,而且我们的DNA也不允许我们放弃任何能够学习和改进的机会。虽然这一目标已经深深地嵌入俱乐部中,但是用来支持这一目标的愿景不仅宏大,而且过于复杂,还经常被误解。作为回应,俱乐部的高层公开地向员工承认,其愿景需要调整,而且所有人都要参与到提出新愿景的过程中。俱乐部的380名工作人员被分成了3组来召开3次策略会议,所有人员都能得到俱乐部主席的支持——还召开了1次后续会议,来让没参加前3次会议的人参加。这些会议涵盖了俱乐部策略的所有重大方面——从其目标和愿景到价值观、行动和工作人员的个人激励。俱乐部鼓励员工相互辩论并提出不同的意见,而且要对现有的策略提出诚实的反馈。

这些研讨会让我们很好地了解了我们的员工希望俱乐部有什么样的愿景——他们很多人都是俱乐部的超级粉丝。在确定了愿景之后,为每项业务(足球、商务、共享服务)都制定了策略,让我们能够实现确定的愿景。然后制定了部门策略,而且还为每个员工提出了业务目标,所有这一切加在一起,让我们实现了俱乐部的愿景。

一家企业满怀信心地让员工参与到策略设定中的情况是很少见的。将一个足球俱乐部的球队方面和商业方面结合起来是既困难又重要的。每个人的生计都要依靠11位球员在90分钟里的表现。商业团队确保球队在绿茵场上不断取得胜利是至关重要的,在这个第一团队取得好成绩之前,球衣的销售、球票的销售以及社交媒体的互动都会面临困境。一线球队承担着巨大的责任,但同时也享受着巨大的特权。而且,在南安普顿足球俱乐部中,第一团队的成员在建立俱乐部文化和策略方面与其他人拥有相同的话语权。

在员工研讨会上,有人问我们有没有把这则消息告诉球员。答案是明确的,因为球员和其他工作人员都要与董事会进行完全相同的会议。球场上发生的一切对我们的职业生涯可能具有最大的影响,而且我们需要依靠球员来引领“南安普顿晋级之路”的执行。

让俱乐部的球队和商业部门都参与到策略的制定过程中也会产生一种文化纽带——可以保证每个人都能具有相同的看法,并且能够从相同的意义上定义成功。虽然有个别团队负责在俱乐部的这两个方面之间将受邀的策略分解成小目标,但是俱乐部的成功仍然需要能够塑造共同愿景的文化纽带。这对任何参与人才培养的机构来说都是一个非常重要的特征,这一点对南安普顿足球俱乐部来说尤其重要,因为他们的学院负责从学龄开始培养年轻球员。不但俱乐部的策略要适应其长期发展的需要,而且其文化必须向孩子和成年人灌输在这项精英运动的残酷世界中所需要的坚韧不拔的性格。

俱乐部的球队也有很强的文化。我们会鼓励学院里的球员学习俱乐部的核心价值观,从而创造一种团结、尊重、负责、有创意和有抱负的环境。这种文化从我们学院中年龄最小的男女学员一直延续到整个球队的队员。我们在球员很小的时候就鼓励其通过握手来向客人表示尊敬和问好。我认为能够成为这种鼓舞人心的球队的一员,是一件非常幸运的事。

所有人都在同一支队伍里。其中包括俱乐部的支持人员,他们在建立俱乐部的策略和文化的过程中起到了关键作用。凯特·塔里经常强调,为俱乐部工作的人员,最终都是球迷的守护者。2017/2018赛季与球迷的交流可以说是一项艰巨的任务,对此,俱乐部没有逃避,而是通过执行新的交流策略和举办两次旗舰球迷见面会的方式来与球迷进行互动。这些活动包括与购买了赛季门票的球迷进行一次开放式的论坛——这是俱乐部四年以来的第一次。该活动由英国广播公司的索伦特主持,参加该活动的俱乐部成员包括俱乐部的主席、球队副主席、经理和一名球员。活动邀请了400名球迷进行提问——艰难的提问——以保证让球迷知道俱乐部听到并认可了他们的声音。

这真的是继续前进的积极一步,因为如果我们不与球迷进行交流,他们就会做出自己的假设,这是可以理解的。尽量做到透明是非常重要的。现在,我们也建立了“圣徒之音”:我们宣布,我们将以问答会议的方式建立一个在线论坛,鼓励球迷提出意见。我们得到的回应令人印象深刻,球迷们列出了他们关心的30个主题。这些会议的重点是如何运营俱乐部,而不是足球的问题——票价和仿制球衣的价格、比赛日的体验以及食物等,都是讨论的主题,而且俱乐部派出了主要代表对问题进行了解答。然后,现场球迷将回答传播出去,并通过在线论坛——如圣徒网——进行讨论。我们希望,“圣徒之音”能够帮助我们加强俱乐部和球迷之间的交流。

南安普顿足球俱乐部处理逆境的方式本身就值得尊敬,而且充分体现了俱乐部文化的完整性。让人印象深刻的是,俱乐部在成绩不佳的时期没有选择逃避,而是利用这个机会拉近了俱乐部与球迷之间的关系,并且重新确定了长期的目标。俱乐部不仅将策略的开发和文化的建立进行了传递,还将策略制定过程本身用来鼓励俱乐部、员工和球迷对集体的未来进行有建设性的对话。


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